약 1,900억원에 인수돼 약 6,300억원에 팔린 크린토피아에서, 가맹점주들은 “본사가 우리 손님을 가져간다”고 반발했습니다.
투자자에게는 몸값을 3배 넘게 키운 성공 사례입니다. 그런데 동네에서 옷을 받아온 점주들에게는 본사가 경쟁자로 보이기 시작했어요. 그 사이에 수거·배달 서비스가 있습니다.
몸값을 키운 사업 확장
JKL파트너스는 2021년 창업주 측으로부터 크린토피아를 약 1,900억원에 인수했습니다. 이후 2026년 2월 스틱인베스트먼트에 약 6,300억원으로 매각을 완료했어요.
그동안 크린토피아는 호텔 세탁업체를 인수하고, 의류 보관과 수거·배달까지 사업을 넓혔습니다. 2026년 10월 4일 나온 기사도 이 거래를 투자금을 성공적으로 회수한 사례로 다뤘고요.
그런데 회사가 커지는 방식 중 하나였던 수거·배달에서 점주들과의 갈등이 나왔습니다. 투자자의 성공과 동네 매장의 사정이 갈라지는 지점입니다.
동네 매장을 건너뛴다는 주장
기존에는 손님이 동네 가맹점에 옷을 맡기면, 매장이 세탁센터로 보내고 완성된 옷을 다시 손님에게 전달했습니다. 가맹점이 옷을 맡기고 찾는 창구였던 거죠.
반면 온라인 수거·배달은 가맹점을 건너뛰고 세탁센터로 바로 보내는 방식이라는 게 점주들의 주장입니다. 2026년 6월에는 기존 고객에게도 비대면 서비스 쿠폰이 배포된다며 반발했어요.
점주들이 걱정하는 상황은 이렇습니다. 매장 월세와 인건비는 계속 내는데, 손님은 같은 간판을 단 온라인 서비스로 옮겨갈 수 있다는 겁니다.
늘어난 주문은 누구의 몫일까
이 갈등에서는 배달 주문이 늘었는지보다 그 주문이 누구의 매출이 되는지가 중요합니다. 새 손님을 데려오는 주문이라면 사업이 커지는 것이지만, 기존 매장 손님이 앱으로 옮겨간 것이라면 같은 브랜드 안에서 매출의 주인만 바뀔 수도 있어요.
그래서 6,300억원에 팔렸다는 숫자만으로 점주들까지 잘됐다고 읽기는 어렵습니다. 회사의 몸값과 가맹점의 매출은 구분해서 봐야 하는 것이죠.
소비자에게 집 앞 수거는 편리한 서비스입니다. 다만 같은 브랜드 앱으로 맡긴 세탁물이 동네 매장의 매출을 줄인다면, 이를 자연스러운 서비스 변화로 봐야 할까요? 아니면 본사가 점주와 경쟁하는 것으로 봐야 할까요?